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开展对标工作要做好三步走

2010-01-19 22:41 吴军伟 本站原创

2009年初,姜成康局长在全国烟草工作会议上明确提出“对照行业主要经济技术指标,全面开展对标活动,查找管理差距和薄弱环节,促进企业管理水平不断提升”。何为对标,“对标”又叫“标杆追寻”或“对标管理”。即不断寻找与其它公司或企业的差距,通过规范且连续的比较、分析、判断,找出需要不断学习、改进并超越自己的目标。

对标工作开展以来,许多企业组织了形式多样的找差距、树标杆、追先进的内部对标活动,但一些单位在对标中还存在着不足,涉及到的层面、深度还不够,笔者建议从员工入手,走出去、引进来、赶上去,促进对标工作全员参与、纵深推进。

    “走出去”就是发挥员工主体作用,通过到现场观察、信息沟通,发现自身的差距。走出去的关键在于为何而去、想学什么,没有目标的前往只能看个热闹;走之前,要先梳理分析自己工作,反思有何缺陷不足,想改进什么、转变什么,带着问题去学习、去请教、去思考。走的范围要量力而行,眼光既要向先进企业看齐,也要留意自身周围的亮点。企业里的许多典型人物和管理方法都值得我们学习借鉴,走的圈子可以选择在车间之间、班组之间、机台之间、岗位之间。走出去还要抱着谦虚心态,要想看到智慧之光,就必须先把自己倒光,要善于发现别人的长处,取之所长、取己所需,若还抱着传统思想和观念来认知自己,而自鸣得意,则如井底之蛙,或固步自封。

    “引进来”就是采取座谈交流、跟班学习、数据对比等方式,查找差距,找准问题。一是组织开展座谈交流。对标不能停留到数字上,背后的经验和做法才是对标的核心内容,可按照对口原则,组织同岗位、同工种的员工就生产组织、产品质量、物料消耗等进行经验交流,共同探讨好的操作方法。如张声雄专家所讲,“你的方法给我,我的方法给你,我就有了两个方法。” 二是进行跟班对标学习。组织选派部分职工进行跟班作业交流,深入了解先进的设备操作、生产作业、成本控制等方法,加快经验知识的流动性,或通过组织召开现场推广会和培训班,强力推进先进做法和经验,使其转化为现实生产力。三是具体量化对标指标。将工作中的重要指标和影响工作质量的关键因素进行量化,确定为相互对标的指标,将这些指标同劳动竞赛、质量竞赛结合起来,进行月度树标、对标、争标活动。

“赶上去”就是将对标中问题进行整理、整改,将好经验、好做法加以应用。对标其本身就是不断赶超“标杆”的过程。要从简单的模仿移植到改进创新上,通过学习、继承并创新,突破管理中的瓶颈和短板问题。在对标中发现的问题和不足,要勇于面对,该改进的要改进,需完善的要完善。在赶超标杆过程中,要从结果控制向过程控制延伸,在关注对比数据同时,加强过程控制,具体的过程目标不仅会拉近部门目标与员工的距离,更把员工的日常工作与部门、班组建设发展融为一体。 

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